Plano de Ação e a Teoria do Incentivo – Parte 2

Incentivo – Como despertar a motivação em equipes para uma ação de curto prazo

O tema motivação é amplamente discutido no meio acadêmico e empresarial, existem muitas técnicas de incentivo para elevar o desempenho dos funcionários. No entanto, como fazer uma equipe ter motivação extra para um Plano de Ação, visando superar um problema emergencial, que muitas vezes não é de responsabilidade dos próprios integrantes?

Precisamos, antes de qualquer coisa, entender quais são os motivos ou estímulos capazes de ativar o comportamento desejado. Maximiano cita as principais hipóteses sobre os perfis da motivação humana:

  • Homem econômico-racional: A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.
  • Homem Social: A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.
  • Homem autorrealizador: A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.
  • Homem complexo: A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

No meu caso, minhas equipes são, em sua maioria, compostas por jovens recém- formados no ensino superior, assim, percebo que o reconhecimento é uma das forças mais evidentes na motivação (homem social). A satisfação íntima é mais característica em colaboradores ainda mais jovens, que estão cursando a faculdade e não tem seus objetivos de carreira muito bem definidos (homem autorrealizador). Já os colaboradores que são pais ou mães e, consequentemente, possuem grande preocupação em garantir boas condições para seus filhos, tem maior interesse em ganhos materiais (Homem econômico-racional).

É claro que estou cometendo a indelicadeza da generalização para conseguir ilustrar o tema, mas consigo, junto com os gerentes de cada equipe, entender as características que são mais presentes em cada grupo.

O perfil de cada indivíduo vai determinar suas expectativas de ganho (material ou não). A relação dessa expectativa com as recompensas por sua produtividade é o que Chiavetano chama de Força Básica da Motivação e faz cada pessoa entender se algum esforço extra vale a pena ou não.

Por outro lado, precisamos garantir que não aconteça exatamente o contrário. A Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg é famosa por enfatizar os grandes “motivadores” do trabalho, mas também cita as principais causas de insatisfação, das quais as mais relevantes são: Política / Administração da Organização e Supervisão.

Ou seja, não adianta entender o que motiva o indivíduo, se a Cultura da empresa ou as diretrizes do Plano de Ação não estão de acordo com os integrantes do grupo, assim como, se houver insatisfação com a liderança.

Agora que conhecemos o perfil de nossas equipes, precisamos escolher qual será o sistema de recompensas. Para ajudar nessa decisão, cito abaixo as dicas de Steven Levitt e Stephen Dubner no seu livro Pense Como um Freak:

  • Descubra o que é realmente importante para as pessoas, ignorando o que dizem que é importante.
  • Incentive-as nas dimensões que são valiosas para elas, mas que podem ser facilmente proporcionadas por você.
  • Preste atenção à maneira como reagem; se ficar surpreso ou frustrado com suas reações, trate de aprender com elas e experimente algo diferente.
  • Sempre que possível crie incentivos que alterem a estrutura, de antagônica para cooperativa.
  • Nunca, em hipótese alguma, pense que as pessoas farão algo simplesmente porque é a coisa “certa”.
  • Saiba que certas pessoas farão tudo que estiver ao seu alcance para manipular o sistema, encontrando maneiras de vencer que você jamais poderia imaginar.

A possível manipulação no sistema de incentivo é muito mais presente do que se imagina, por isso, a criação de regras que neutralizem possíveis desvios ajuda bastante. Mas, não acredite que a “criatividade” para travar esses atalhos será superior a de um grupo que busca meios de atingir um objetivo que lhe trará benefícios. Prepare-se para tomar medidas e ações corretivas.

Outro fator que percebo nas minhas equipes é que o incentivo rotineiro perde o efeito. Precisamos renovar as alavancas. Isso acontece muito com equipes de vendas, por exemplo, que passam a receber remuneração variável de acordo com seu desempenho. Nos primeiros meses, a alavanca colabora com a performance, porém, com o tempo, perde a atratividade, pois, passa a fazer parte do cotidiano e deixa de ser percebida como benefício adicional.

“Como humanos, somos motivados pela novidade. Quando nossa visão está fresca e nova, com muita boa vontade nos comprometemos a contemplar profundamente a nova ideia. Mas, quando a execução aparece no horizonte, a novidade acaba e nosso compromisso com o objetivo diminui rapidamente. Sem qualquer recompensa adicional para nos manter nos trilhos, começamos a questionar nosso progresso e o potencial para o sucesso

Scott Belsky

Portanto, conheça sua equipe e garanta uma boa liderança, de modo que haja uma interação positiva e, então, crie um sistema de recompensas com incentivos que:

  • realmente atendam ou superem as expectativas da equipe – seja dinheiro, prêmios, promoção ou reconhecimento.
  • possuam regras claras que garantam a qualidade das ações.
  • tenham metas e objetivos transparentes.
  • tragam oportunidades iguais para todos.
  • sejam renováveis.
  • possuam uma cultura aderente aos valores da empresa.

 

Referências: Administração – Teoria, Processo e Prática, Idalberto Chiavenato, 2014. O Livro dos Negócios, diversos autores, 2014. Incentivo. A Ideia é Boa e Agora? Scott Belsky, 2011. Pense como um Freak, Steven Levitt e Stephen Dubner, 2014. Teoria Geral da Administração, Antonio Maximiniano, 2012

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2 thoughts on “Plano de Ação e a Teoria do Incentivo – Parte 2”

  1. Achei a matéria excelente!!!
    Percebo que uma das maiores dificuldades de um gestor é manter o desempenho da equipe a longo prazo. Sinto que preciso sempre “bolar” algo novo para obter a atenção de todos no objetivo maior.
    Habitualmente, gosto de manter um foco maior para o crescimento profissional, retirando os medos e propondo novos desafios, mesmo assim, vejo que alguns perfis como autorrealizador, como cita no texto, são difíceis de administrar com esse tipo de motivação, por que ainda não possuem uma visão de carreira. Analisando dois casos que tive recentemente, percebi que independente de ações motivacionais, o autorrealizador, busca uma referência para conseguir manter ou aumentar o seu desempenho. Essa referência pode ser algum colaborador com o mesmo cargo, mas que já possua seus objetivos claros, experiência e paciência para ensinar. Como ainda não tem uma identidade, a tendência é apenas aceitar e fazer o que é pedido, mas sem entusiasmo, quando existe uma referência, alguém que o colaborador confie, o foco muda e é possível perceber um comportamento mais competitivo e confiante.

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