Visão Sistêmica e o Caos

A efemeridade é perene, a transformação é rotina e o caos é status quo

A frase acima foi utilizada no post Era Pós-Digital para descrever a complexidade dos dias em que estamos vivendo. Na ocasião, concluímos que, nesse ambiente caótico, não poderíamos formar uma grande “Teoria” ou “Escola” de administração que pudesse explicar e orientar as empresas, como foi feito no passado.

Buscamos, então, alternativas para enfrentar o caos:

Mas, ainda faltou um ponto de ligação entre todos esses atributos. Algo que concilie toda a dinâmica interna e externa da organização e nos permita enxergar como tudo (ou boa parte) está correlacionado.

Hoje, vamos sanar esse gap e entender a importância da Visão Sistêmica na Era Pós-Digital.

Da complexidade ao Caos

A complexidade não é assunto novo. Imagine como eram complexos os empreendimentos do Império Egípcio ou Romano, por exemplo. Assim como, o ambiente das grandes guerras, da Revolução Industrial, das maiores crises mundiais ou do programa espacial.

Porém, nosso interesse pelo complexo tem aumentado imensamente nas últimas décadas. Uma rápida pesquisa no Ngram (ferramenta que conhecemos no post sobre linguagem), nos mostra que a utilização do termo em inglês aumentou consideravelmente no século XX:

Utilização (em percentual) da palavra “complex”em mais de 5 milhões de livros desde 1800.

Segundo Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, autores do livro Regras Simples, a explosão de interesse pelo termo coincidiu com a publicação, em outubro de 1948, do artigo “Ciência e Complexidade“, escrito pelo matemático Warren Weaver.

Em seu artigo, Weaver separou a história do progresso da ciência em períodos, descrevendo cada um deles pelos tipos de problemas que os cientistas de cada época buscavam solucionar – simples, incertos e complexos: 

  • Problemas simples tratavam de algumas variáveis que podem ser reduzidas a uma fórmula determinista, como as fórmulas de Isaac Newton, por exemplo (força = massa x aceleração). Tais problemas ocuparam os cientistas durante a maior parte do período entre os séculos XVII e XIX.
  • Já no final do século XIX, os cientistas voltaram suas atenções para problemas de incerteza, como por exemplo, o estudo do movimento das partículas de gás. A decorrência dessas análises resultaram em teorias de probabilidade e estatística, que abriram caminho para avanços na termodinâmica, na genética e na teoria da informação.
  • Hoje, a complexidade reina. Muitos dos desafios científicos e sociais mais críticos resultam de múltiplas variáveis que interagem de inúmeras formas muitas vezes imprevisíveis.

Weaver argumentou que problemas simples e incertos foram, em grande parte, resolvidos. Assim, os maiores desafios do futuro seriam problemas de complexidade.

Ele tinha razão, mas, nos últimos anos, sua previsão extrapolou o ambiente científico. Transformações radicais tornaram o mundo consideravelmente mais complexo. Sull e Eisenhardt nos dão alguns exemplos:

  • As economias mundiais se tornaram mais entrelaçadas, com o número de acordos comerciais internacionais aumentado em seis vezes desde 1990.
  • O tráfego aéreo mundial cresceu quase três vezes, facilitando a mistura de pessoas e comércio em todo o mundo.
  • Altas taxas de inadimplência em hipotecas de alto risco se espalharam como uma doença contagiosa, por meio do sistema financeiro global no final dos anos 2000, infectando bancos anteriormente saudáveis em todo o mundo.
  • E, é claro, a internet revolucionou a interconexão de um modo comparável apenas ao da invenção da prensa móvel ou talvez até mesmo ao desenvolvimento da própria escrita.

Para completar o cenário, temos crises migratórias, envelhecimento da população, ameaças cibernéticas, fraudes, mudanças climáticas, crescimento populacional, surgimento constante de tecnologias e modelos de negócios disruptivos, digitalização, novas leis e regulamentações, pressão por lucro e eficiência e, é claro, muita política… bem-vindo à caótica Era Pós-Digital.

Como lidamos com a efemeridade perene?

O maior problema de tantas mudanças é que não lidamos bem com elas. Segundo Clóvis de Barros Filho e Arthur Muecci, isso acontece por dois motivos:

  • Primeiro, temos a esperança de repetir momentos já vividos,
  • Depois, almejamos um mundo imaginado, no qual possamos continuar lutando para realizar o mundo que sonhamos.

O primeiro motivo é brevemente explicado por Freud. Segundo o psicanalista, independente de nossas estruturas psicológicas e de personalidade, temos o impulso inconsciente de repetir, em momentos de dificuldades, situações e comportamentos que foram alegres em nossa história de vida.

Assim, buscamos conforto no que é conhecido, não no novo.

O segundo motivo é ainda mais interessante. Como é próprio da natureza humana, planejamos a vida para além do presente. Faculdade, casamento, filhos, promoções, reconhecimento, aposentadoria, aprendemos em sociedade a desejar certos destinos e troféus e a correr atrás deles.

Em relação a esse fenômeno, o filósofo alemão Friendrich Nietzsche empregou o termo amor fati, que pode ser traduzido como “amor ao destino“: Desejamos transcender nossa atual condição para outra melhor, ceteris paribus, buscando satisfação no aplauso da sociedade por nossas escolhas e sucessos.

A questão é que essa esperança reside justamente num pequeno detalhe em que não prestamos atenção, o tal “ceteris paribus” (Termo que havíamos citado no post Análises Levianas e pode ser traduzido como “quando todo o mais permanece constante”).

“Fazer planos de carreira ou de vida baseados em uma análise das atuais condições, esperando que elas se mantenham inalteradas, é um absurdo da razão. Os prêmios almejados, as promoções desejadas, o reconhecimento do seu trabalho e a estabilidade no emprego, pilares de sua íntima motivação, desaparecem quando, por exemplo, compram a empresa em que você trabalha.”

Clóvis de Barros Filho e Arthur Muecci

Hoje, fusões, crises econômicas e reestruturações aparecem na sua vida sem lhe consultar. Sua fidelidade e esforço, esperando recompensas vindouras, desaparecem no frio e ingrato comunicado sobre “mudanças” feito pelo desempenho de Recursos Humanos.

Portanto, quanto mais rotineira é a transformação, mais perigosa se torna nossa vontade de repetir o passado ou nosso desejo de um futuro previsível.

Concluímos assim, que devemos nos esforçar em encarar a mudança como o desenrolar da própria vida, abraçá-la, jamais negá-la. Precisamos encontrar uma forma de superar essa aversão e enxergar oportunidades no caos.

Parece um super poder, e é!

Em seus primeiros anos, a Intel produzia microchips de silício para o que na época era a nascente indústria de computadores. Segundo Andrew Grove, lendário CEO fundador da companhia, a alta administração não prestou atenção às mensagens vindas de fora da empresa e de suas próprias equipes de vendas.

“Foram muitos os alertas de que os consumidores estavam mudando aos bandos para chips mais baratos produzidos no Japão. Se na época a Intel não tivesse uma linha paralela de microprocessadores (que se tornaram o onipresente “Intel Inside”), a empresa teria morrido.”

Certamente, a sorte não favoreceu a grande maioria das empresas. A frase abaixo resume bem a dinâmica padrão de muitos líderes, incluindo os da Intel naquela época:

“Primeiro, as pessoas que estão no comando do antigo sistema não percebem a mudança. Quando percebem, deduzem que não é importante.Então percebem que é um nicho e, depois, uma moda. Quando finalmente compreendem que o mundo realmente mudou, já deixaram passar grande parte do tempo que tinham para se adaptar.”

Clay Shirk

O título do livro de Grove, Só os Paranóicos Sobrevivem, nos dá uma noção de como ficou sua preocupação com a necessidade de vigilância, uma busca do detalhe revelador no horizonte que vai mudar todo o rumo de um setor. 

As organizações da Era Pós-Digital precisam, portanto, explorar todas as oportunidades de melhoria interna, como processos, produtos e custos, ao mesmo tempo em que estão atentas e sintonizadas com o mundo externo, investigando tudo o que acontece ao seu redor.

Segundo Daniel Goleman, psicólogo de Harvard, os melhores tomadores de decisão são ambidestros nesse sentido, eles conseguem liderar organizações que seguem os dois caminhos. São capazes, por exemplo, de crescer inovando e contendo custos – duas operações bastante diferentes.

“Os melhores líderes têm consciência sistêmica, o que nos ajuda a responder a pergunta constante de aonde devemos ir e como.”

Daniel Goleman

Negócios são sistemas complexos que existem dentro de sistemas ainda mais complexos – mercados, indústrias e sociedades.

“Se você pensa de maneira sistêmica, isso conduz a forma como você lida com valores, visão, missão, estratégia, metas, táticas, soluções, avaliações e o ciclo de feedback que recomeça todo o processo”, diz Larry Brilliant.

Um pouco de teoria

A solução que se desdobra para lidarmos com um mundo que foi do complexo ao caótico já é conhecido dos estudantes da administração moderna, trata-se do enfoque sistêmico. Tivemos algumas aulas sobre entradas (inputs), saída (outputs), ambiente, processo e ciclos de feedback para entender a estrutura de um sistema.

Porém, segundo Maximiano, a maioria dos conceitos e técnicas de gestão considera um aspecto particular das organizações e da administração e, de forma geral, dá pouca atenção ao mundo exterior e à maneira como os diversos aspectos interagem uns com os outros.

São enfoques que simplificam deliberadamente a administração e as organizações, para possibilitar o estudo e a especialidade de suas partes. A simplificação é a base da especialização.

“No entanto, há outra forma de pensar a respeito: nada é simples. Ao contrário, tudo depende de tudo. Tudo é complexo. Entender e lidar com a complexidade são a base do pensamento sistêmico, uma das mais importantes ferramentas intelectuais do administrador.”

Antonio Maximiano

O mais conhecido estudo sobre o tema é a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), proposto pelo cientista alemão Ludwig von Bertalanffy.

Foi ele quem observou, na década de 1930, que a ciência se acostumara a tratar de forma compartimentada muitos problemas que exigiam uma nova abordagem. Assim, formulou duas ideias básicas de sua teoria:

  • Interdependência das partes: Para compreender, é preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas inter-relações. Isso exige a exploração dos muitos sistemas no universo à nossa volta, com todas as suas particularidades.
  • Tratamento complexo da realidade complexa: A tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se tão complexas que as soluções tradicionais não são mais suficientes. É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalista ou interdisciplinar.

Outro teórico dos sistemas importante foi John Hall, segundo sua teoria, que ficou conhecida como a Lei de Hall, um sistema complexo que funciona, invariavelmente, evoluiu de um sistema simples que funcionava.

A proposição inversa também parece ser verdadeira: um sistema complexo projetado do zero nunca funciona e não pode funcionar. É necessário recomeçar, a partir de um sistema simples.

Complexidade crescendo, aversão à mudança e uma necessidade eminente de lidar com os problemas de forma holística. Com essas informações, o que fica difícil é entender por que não estamos tratando de desenvolver nossa Visão Sistêmica com a maior urgência possível.

Desenvolvendo a Visão Sistêmica

Como vimos, a suposição de Weaver também serve para as empresas. Problemas simples e incertos foram em grande parte resolvidos, a maioria das situações que nos deparamos é mais complexa.

Assim, aqueles que conseguem compreender que as partes de um sistema não operam individualmente, mas de maneira integrada e dinâmica, são capazes de enfrentar a complexidade mutante de uma organização.

Felizmente, existem algumas ferramentas que podem nos ajudar a desenvolver a Visão Sistêmica:

Alie-se à mudança

Observamos há pouco que nossa aversão à mudança pode potencializar os efeitos nocivos do caos, afinal, vivemos em um mundo que não para de mudar.

Por outro lado, vimos que, de acordo com a TGS, para lidar com um ambiente complexo, precisamos desenvolver um sistema complexo. Para fazer isso, segundo a Lei de Hall, precisamos transformar um sistema simples.

O primeiro ponto, portanto, é compreender como conduzir melhor a mudança nas organizações.

Na década de 1920, o psicólogo Kurt Lewin apresentou um guia valioso para uma “transformação bem sucedida, tanto para indivíduos quanto para organizações.”  O modelo de transformação de Lewin foi divido em 3 etapas:

  • 1. Descongelamento – Envolve a preparação, em que se reconhece a necessidade de mudança e abre-se mão das velhas crenças e atitudes. Como vimos, essa é a etapa mais difícil de todas para o indivíduo, pois as pessoas resistem naturalmente a alterações em sua mentalidade e rotina já estabelecida. Nessa etapa, é essencial oferecer segurança psicológica aos envolvidos, salientando que a mudança é necessária, válida e trará bons resultados.
  • 2. Mudança – Geralmente acompanhada de confusão e agonia pelo desmantelamento da antiga mentalidade ou sistema. Trata-se do processo de mudança em si. Nesse estágio, é importante assegurar aos funcionários que todos os obstáculos serão eliminados.
  • 3. Congelamento – Após ser implementada em uma organização, a mudança precisa começar a fazer parte da cultura da empresa, para ter sucesso a longo prazo. Para consolidar essas mudanças, a gerência pode contribuir divulgando os benefícios trazidos para a empresa e cultivando sentimentos positivos nos funcionários em relação ao que mudou, o que pode ser feito atribuindo-se recompensas por práticas de novas habilidades e processos.

Lewin salientou ainda, que em todo processo de mudança deve-se considerar a totalidade da situação. Segundo ele, só compreendemos um sistema quando tentamos transformá-lo“.

Assim, nos deparamos com um belo plot twist: a própria mudança, que, quando bem trabalhada, pode deixar de ser a vilã e passar a ser uma fonte valiosa de desenvolvimento da Visão Sistêmica.

Aprenda continuamente

Aprender parece ser o termo mais utilizado nesse blog. Ele surge na discussão dos mais variados temas, e para lidar com o caos não podia ser diferente. A Visão Sistêmica só se desenvolve quando prestamos atenção ao ambiente e, principalmente, quando aprendemos com ele.

Peter Sange, do MIT, defende a ideia de que as organizações precisam aprender a lidar com a mudança contínua, se quiserem obter algum sucesso. Para isso, Sange propõe cinco disciplinas:

  • Domínio pessoal – As pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle, não sobre outras disciplinas, mas sobre si próprias.
  • Modelos mentais – Compreende o questionamento dos modelos mentais implícitos, que os membros da organização carregam.
  • Visão compartilhada – O entendimento comum a respeito do futuro da organização.
  • Aprendizado em equipe – O potencial de sinergia se desenvolve, possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um dos seus integrantes individualmente.

A quinta disciplina proposta por Senge é o próprio pensamento sistêmico. Segundo ele, é necessário raciocinar de forma sistêmica, em vez de enxergar apenas o que está mais perto do observador.

Sange ilustra o princípio com o caso de uma companhia aérea que cresceu espetacularmente durante seis anos e, ao final, foi comprada por outra, devido a um prejuízo irrecuperável.

A interpretação desse caso mostra que a empresa cresceu tão depressa que não conseguiu perceber a incompatibilidade de certos objetivos (por exemplo: investimentos pesados em inovação e lucratividade). Em resumo, não conseguiu aprender com a própria experiência.

Moral da história: é preciso pensar e agir de forma sistêmica para aprender e sobreviver.

Nesse sentido, soluções como a Experimentação, o Design Thinking, e a Empatia têm papel fundamental.

Utilize os Dados

A enxurrada de informações que temos atualmente é, certamente, um dos sintomas do aumento da complexidade. Mas, também pode ser um antídoto.

Quando bem explorados, os dados nos ajudam a entender os fluxos de informações de um sistema. Uma enorme vantagem para entendermos como suas partes estão relacionadas:

“Siga os fluxos e você está a caminho de entender o funcionamento do sistema”

Josh Kaufman

Segundo David L. Rogers, em seu livro Transformação Digital, todas as empresas precisam de uma estratégia de dados.

Hoje, as funções e as possibilidades dos dados são aparentemente ilimitadas. O maior desafio é a exploração e a conversão desses dados em informações úteis. Para isso, Rogers desenvolveu cinco iniciativas para orientar organizações de qualquer tamanho a desenvolver sua estratégia de dados:

  • Reúna diversos tipos de dados: todas as empresas devem encarar seu ativo de dados de maneira holística e, nele, incluir diversos tipos de dados que atendam a diferentes propósitos. Por exemplo, dados sobre processos de negócios, produtos, serviços e clientes.
  • Usar os dados como camada preditiva na tomada de decisões: o pior que uma empresa pode fazer com os dados é reuni-los e não aplicá-los na tomada de decisões. É preciso planejar como a organização usará seus dados para tomar decisões mais esclarecidas em todas as áreas de negócios.
  • Aplicar dados à inovação de novos produtos: os dados podem energizar os seus produtos e serviços existentes, mas também podem ser usados como trampolim para imaginar e testar inovações de novos produtos.
  • Observe o que os clientes fazem, não o que dizem: os dados comportamentais são muito mais valiosos que relatos de opiniões ou qualquer coisa que os clientes digam a um pesquisador num levantamento.
  • Combine os dados entre os departamentos: um dos aspectos mais importantes da estratégia de dados é procurar meios e modos de combinar um conjunto de dados, até então segregados, e ver como eles se relacionam uns com os outros.

Portanto, seja por meio de uma estratégia de Small Data, Big Data ou Available Data, o mais importante é não analisar isoladamente nenhuma medida, mas sempre analisar o contexto. Assim, você pode mapear todo o fluxo do sistema, garimpando valiosas informações.

Para Finalizar

Como Gerente Regional, lidero uma operação com mais de 100 funcionários diretos, todos eles com características e motivações pessoais distintas. São quatro canais de vendas, divididos em 22 cidades, interagindo com clientes dos mais variados perfis.

Além disso, trata-se de uma empresa de tecnologia, com centenas de produtos e serviços em nosso portfólio e dezenas de áreas internas e parceiros experimentando novas soluções em nossa operação.

Um ambiente externo muito sensível às oscilações de mercado e sazonal, além disso, com uma regulamentação bastante criteriosa. Posso afirmar que não passamos mais de 2 dias sem, pelo menos, uma novidade.

Eu estou inserido em um sistema considerado complexo há algum tempo e, particularmente, adoro ele. O dinamismo desse tipo de ambiente é desafiador e estimulante. O caos, realmente, é nosso status quo.

Claro que, em alguns momentos, nos sentimos de mãos atadas, frente a tantas mudanças, ou experimentamos alguma angústia, por não conseguirmos enxergar as melhores soluções na velocidade necessária.

Nesses momentos, a estratégia que adotamos é bastante simples, ampliamos a situação, uma espécie de zoom out em um mapa. Observar o sistema de uma forma mais ampla, nos ajuda muito a entender todo o cenário.

Depois, dividimos o problema, algo como dividir para conquistar, e aí sim, retomamos o foco para as partes que fazem mais diferença no funcionamento de todo o sistema. 

Dessa forma, conseguimos eliminar todas as suas restrições, atritos ou interrupções de fluxo. Uma espécie de engenharia reversa da Lei de Gall.

São práticas adquiridas organicamente, com o passar dos anos. O estudo para este post, no entanto, me trouxe novos insights que, certamente, vão me ajudar a conduzir essa operação.

Um deles, é que o pensamento sistêmico não significa dominar cada detalhe da sua organização e ambiente externo. O esforço cognitivo exigido nessa tarefa invalidaria sua utilidade, seria simples, porém leviano, sugerir isso.

A Visão Sistêmica se opõe ao microgerenciamento.

Outro é que a Visão Sistêmica pode lhe ajudar a entender como as partes se correlacionam para formar o todo, lhe preparar para se antecipar às transformações internas e externas e, ainda, ajudar a reparar um ou outro problema específico. Mas, se você não se esforçar em melhorar todo o sistema, nada disso importa.

Essa é a essência do pensamento sistêmico.

“O propósito de entender e analisar sistemas é melhorá-los. Esse é o coração de negócios bem-sucedidos.”

Josh Kaufman

Portanto, alie-se à mudança, aprenda continuamente, utilize dados e, principalmente, aprimore os sistemas. Essa é a melhor maneira de enfrentarmos o caos da Era Pós-Digital.

Referências: Transformação Digital, David L. Rogers, 2016. Foco, Daniel Goleman, 2013. Administração, Teoria e Prática, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2012. O Manual do CEO, Josh Kaufman, 2012. O Executivo e o Martelo, Clóvis de Barros Filho e Arthur Mucci, 2013. O Livro da Psicologia, diversos autores, 2012. Regras Simples,
Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, 2015.

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